Puliticas e praticas de remuneração e benefícios

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Instituto Médio de Gestão do Kicolo Coordenação do curso Médio de Gestão Empresarial Prova de Aptidão Profissional


Políticas e Práticas de Remuneracão e Benefícios[editar]

Grupo nº 5

Participantes do trabalho:

Nº 9 Domingos Umba João Lukoki

Nº33 Mayingui Isaías Miguel~

Nº34 Mayra Arlete Cabral Francisco

Nº36 Narciso Maino Iango

Nº37 Susana Rufino Quileba

Nº38 Valentina Paula Domingos

Nº39 Vanda Canga de Oliveira

Nº 40 Zacarias Augusto António


Orientador: Muginga Bernardo da Costa Mutolo Pró-graduado em Gestão de Recursos Humanos

Luanda, 2015


Instituto Médio de Gestão do Kicolo Coordenação do Curso Médio de Gestão Empresarial Prova de Aptidão Profissional





Trabalho de fím de curso apresentado no I.M.G.K com requisito para obtenção do grau de Tecnicos Médios em Gestão Empresarial, orientado pelo Pós-graduado em Gestão de Recursos Humanos, Muginga Bernardo da Costa Mutolo.


Luanda, 2015

DEDICATORIA[editar]

O insentivo é a vitamina para o triúnfo e a percistência é o primeiro passo para o sucesso, aos nossos encarregados de educação, e todo aquele que deseja conhecer ou aprender!


AGRADECIMENTOS[editar]

Primeiramente agradecemos ao nosso orientador professor Muginga Bernardo da Costa Mutolo, Pós-graduado em Gestão de Recursos Humanos, pela disponibilidade e pela participação na construção deste trabalho. Agradecemos os nossos pais e encarregados de educação, pelo apoio moral e financeiro ao longo dos três anos de formação. Uma palavra de apreço deixamos a todos aqueles que participaram de forma direita e/ou indireita para a construção deste trabalho.


Resumo[editar]

Para as empresas o mercado está cada vez mais competitivo, as práticas e fórmulas de Gestão de Recursos Humanos consideradas hoje como seguras, serão a receita para o fracasso amanhã. Para que as empresas sobrevivam, seus executivos de Recursos humanos terão de aprender novas fórmulas para o sucesso e estabelecer metas desafiadoras para si. Com a evolução dos processos e tecnologias ao longo dos anos, as empresas começarão a buscar estratégias para enfrentar a competitividade e se manter no mercado. A partir deste contexto, o sector de Recursos Humanos torna-se mais valorizado, pois se percebe a importância do capital humano para enfrentar o mercado globalizado. No entanto, compreender as melhores políticas e práticas de remuneração e benefícios nas pequenas e médias empresas, é um dos grandes desafios deste estudo. Os resultados sugerem forte presença de diferentes tipos de remuneração e benefícios. Como futuras pesquisas, sugere-se replicar este estudo em outra população, realizar outros estudos de caso e pesquisar o entendimento, a satisfação e o envolvimento dos empregados nos programas de remuneração. Palavras-chaves: Remuneração, Salário e Benefícios.

Abstract

For the companies the market is more and more competitive, the Human resources Administration practices and formulas considered today as certain will be the recipe for the failure tomorrow. So that the companies survive, their executives of Human resources will have to learning new formulas for the success and to establish challenging goals for himself. With the processes and technologies evolution along years, the companies will start to seek strategies to face for competitiveness and if keep in the market. From this context on, the Human resources sector becomes more valorized, because we realize the importance of the human capital to face the globalized market. However, comprehend the remuneration and benefits best politicses and practices in the little’s and medium size companies, is one of the great challenges of this study. The results suggest strong presence of different types of remuneration and benefits. As future researches, it suggests answering this study in other population, accomplish other studies of case and to search the understanding, the satisfaction and employees' involvement in the remuneration programs. Keywords: Compensation, Salary and Benefits.

Índice[editar]

Dedicatória........................................................................................................... I Agradecimento..................................................................................................... II Resumo................................................................................................................. III Introdução.......................................................................................................... 4 CAPÍTULO I – BASES PARA À COMPREENSÃO DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO................................................................ 5 1.1 O Sistema de Remuneração............................................................... 5 1.1.1 Administração do Salário e a Remuneração Fixa............................... 6 1.1.2 A Remuneração Variável...................................................................... 8 1.1.2.1 Remuneração por habilidade................................................................. 9 1.1.2.2 Remuneração por competências............................................................ 10 1.1.2.3 Remuneração por resultados.................................................................. 11 1.1.2.4 Distribuições de ganhos......................................................................... 12 1.1.2.5 Remuneração variavel por participação nos lucros............................... 13 1.1.2.6 Etapas para implantação de um sistema de remuneração estatégica...... 15 CAPÍTULO II – POLÍTICAS DE BENEFÍCIOS NAS EMPRESAS.......... 18 2.1. Origem dos Benefícios Sociais................................................................ 18 2.2 Conceito de benefícios Sociais…............................................................ .. 18 2.3 Tipos de benefícios……............................................................................. 20 2.3.1 Quanto a sua legalidade............................................................................. 22 2.3.2 Quanto à natureza...................................................................................... 22 2.3.3 Quanto aos seus objectivos........................................................................ 22 CAPÍTULO – III METODOLOGIA............................................................... 24 3.1 Caracterização da Pesquisa..................................................................... 24 3.2 Delimitação da Pesquisa......................................................................... 24 3.3 Limitações da Pesquisa........................................................................... 24 3.4 Contextualização da Empresa................................................................. 25 3.4.1 Histórico da empresa............................................................................... 25 3.4.2 Perfil dos entrevistados........................................................................... 25 3.5 Resultados da pesquisa............................................................................ 27 3.5.1 Remuneração no COLÉGIO FABRIL.................................................... 27 3.5.2 Benefícios oferecidos pelo COLÉGIO FABRIL.................................... 28 4. CONCLUSÃO........................................................................................ 30 5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................. 32


INTRODUÇÃO[editar]

O capital humano é considerado o bem mais precioso que as organizações apresentam. A partir disso, começa-se a acreditar que o principal factor de competitividade entre as empresas é a capacidade de inovar, de pensar diferente e de agregar valores. Percebe-se que o talento humano e suas capacidades são um poderoso activo e que o sucesso das organizações depende do investimento das pessoas, com a identificação, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual (Franceschini, 2013: 4). Segundo a Pizolotto (2003:2) a riqueza intelectual torna-se tão ou mais importante que a riqueza financeira, e ao citar o Gil (2001:17) define gestão de pessoas como sendo “uma função gerencial que visa à cooperação das pessoas que actuam nas organizações para o alcance dos objectivos tanto organizacionais, quanto individuais.” E que, “alguns autores, adeptos da gestão de pessoas, procuram designar as pessoas que trabalham nas organizações, não mais como empregados ou funcionários, mas como cooperadores ou parceiros”. Visto a importância do capital humano, optamos como tema do trabalho “Políticas e Práticas de Remuneração e Benefícios nas médias empresas”, pois a área de Recursos Humanos possui um papel fundamental dentro de uma empresa, sendo responsável pela inserção da mesma no mercado competitivo, onde se destacará aquela que tiver melhor desempenho, no que levantamos o seguinte problema: “Quais são as principais políticas e práticas de compensação e benefícios na qual satisfazem e motivam sobre tudo os funcionários nas empresas?” Tendo como hipótese a “remuneração estratégia”, pois ela visa a beneficiar os empregados de uma empresa que se destacaram dos demais em um determinado período; por este motivo consideramos a remuneração estratégica como sendo a principal política de compensação para motivação dos funcionários de uma empresa. Temos como objectivos gerais: “conhecer os principais tipos de políticas e práticas de compensação e benefícios, conhecer as novas tendências e desenvolvimentos das políticas de compensação e benefícios nas organizações modernas”. E sendo o objectivo específico “a determinação das principais políticas e práticas de compensação e benefícios na qual satisfazem e motivam os funcionários”. O estudo limita-se no estudo das Remuneracões e delimita-se no estudo de motivação por intermédio das políticas de compensação e benefícios, não tendo maior abordagem a respeito de diferentes tipos de motivação dos funcionários nas empresas.

CAPÍTULO I – BASES PARA À COMPREENSÃO DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO[editar]

1.1 O Sistema de Remuneração[editar]

Remunerar, é uma das principais funções da organização, por essa razão, está sempre merecendo especial atenção dos accionistas, dirigentes e administradores de empresas. Bohlander (2003: 15) ao ser referenciado por Tolfo et. al. (2008: 7) considera que “a remuneração é uma das áreas mais complexas da gestão de recursos humanos”. Com o passar dos tempos, a remuneração ganhou maior relevância, levando a administração dessa área à adquirir uma matriz especial, na medida em que se foi percebendo da grandeza dessa figura no contexto geral em que envolve a figura do trabalhador. Ao procurar entender o conceito de remuneração Takeshy (2001: 180) citado por Pizolotto (2003: 5) “a entende como um conjunto de vantagens que uma pessoa recebe como contrapartida pela prestação de um serviço”. Ao citar Chiavenato (2004) amplia esse conceito e define remuneração, como o acto da organização investir em recompensas para as pessoas em troca de receber contribuições para alcançar seus objetivos. Marquart et al. (2012) ao apoiar-se em (Ribeiro, 2006) e Milkovich & Newman (1987) consideram que, pode-se também conceituar remuneração como a característica que define o trabalho assalariado. Para estes autores, a remuneração é o que a organização utiliza para trocar pelo serviço do empregado em um determinado período. Abrange tudo aquilo que é recebido em troca da força de trabalho, como, por exemplo, todas as formas de retorno financeiro e benefícios recebidos pelos empregados em uma relação de trabalho. Já Malanovicz & Weber (2010: 121) ao citarem Dutra (2006: 10) por exemplo, consideram que “o termo remuneração pode ser entendido, como a forma de valorização das pessoas pela empresa e essas recompensas atendem expectativas e necessidades pessoais, tais como: económicas, crescimento pessoal e profissional, segurança, projecção social, reconhecimento, possibilidade de expressar-se por seu trabalho, e etc". Os mesmos autores ao citarem Hipólito (2002: 17), afirmam que “mais do que o poder de compra ou o padrão de vida que o salário ou outras formas de remuneração podem proporcionar, sua importância está atrelada a um valor simbólico, que representa quanto o indivíduo vale para a organização”. Por isso, as práticas de remuneração devem estar próximas daquilo que a organização valoriza e quer estimular nos seus profissionais, de modo a incentivar comportamentos e acções que agreguem valor, gerando equilíbrio entre estrutura compensatória e resultados obtidos pela organização. O objectivo de um sistema de remuneração, é de compensar os trabalhadores pelo seu trabalho de uma maneira justa. Ao oferecer salários competitivos, a organização pode ir ao encontro das necessidades dos trabalhadores, e assim atraí-los e retê-los. Flannery, Hofrichter e Platten (2002) afirmam que um programa de remuneração bem feito, que esteja plena e adequadamente alinhado com os valores e a cultura da empresa, faz maravilhas pela auto-estima e vontade de aprender dos empregados, bem como, pelo desempenho deles. Para Wood & Filho (2004), a tomada de decisão para a flexibilização da remuneração deve levar em consideração os diversos tipos de remuneração e suas características, pois o contexto organizacional de cada empresa possui suas peculiaridades (Cf. Malanovicz & Weber, 2010). O sistema de remuneração, apresenta como componentes: a remuneração fixa, a remuneração variável e algumas recompensas alternativas.

=== 1.1.1 Administração do Salário e a Remuneração Fixa

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Todo funcionário de uma empresa, disponibiliza as suas habilidades esperando uma retribuição por parta da empresa. Retribuição esta, que é chamada de salário. De acordo a Guimarães (2010: 16) o salário “é a retribuição pelo trabalho prestado, pago directamente pelo empregador”. Contudo, podemos ter em atenção algumas das definições muito comuns do termo salário que podem ser: salário nominal, salário efectivo, salário complexo, salário profissional, salário relativo e salário absoluto. Salário Nominal: aquele que consta na ficha de registo, na carteira profissional e em todos os documentos legais (pode ser expresso em hora, dia, mês, etc.).

Salário Efectivo: é o valor efectivamente recebido pelo empregado, já descontadas as obrigações legais.

Salário Complexo: é o que tem inserido no bojo toda e qualquer parcela adicional (horas extras, por exemplo). Salário Profissional: aquele cujo valor está expresso na lei e se destina especificamente a algumas profissões (por exemplo: médicos, engenheiros, juízes, etc.). Salário Relativo: é a figura de comparação entre um salário e outro na mesma empresa. Salário Absoluto: é o montante que o empregado recebe, líquido de todos os descontos, e que determina o seu orçamento. Guimarães (2010: 18) ao citar Chiavenato (1999) considera que a administração de salário “é um conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização”. E que “a função da sua existência nas organizações é de implementar um sistema de remuneração que mantenha adequada a relação vertical entre salários, ajustando esse sistema ou plano a realidade de mercado e estabelecendo um correto regime de estímulos ao aumento da eficiência e produtividade do trabalho”. A remuneração Fixa por sua vez, é também conhecida como remuneração tradicional, funcional, ou remuneração por cargo. Wood & Filho (2004) ao serem citados por Maquart et al. (2012), consideram que a maioria das organizações ainda utiliza exclusivamente os sistemas tradicionais de remuneração. Esse sistema compreende a adoção de cargos, organogramas, plano de cargos e salários, burocracia rígida e hierarquizada. De acordo com Assis (2012: 15) ao citar Hipólito (2002: 92-93) “a remuneração fixa se divide em benefícios (assistência médica, clube, auxílio transporte e alimentação, seguro de vida etc.) e o próprio salário (...)”. Segundo Guimarães (2010: 18) as empresas continuam utilizando a remuneração fixa ou funcional pelos seguintes factores:  É implantada junto ao sistema de cargos e salários, o que ajuda a dar coerência interna a organização, proporcionando definições que ajudam a estruturar o trabalho;  Permite a equidade extrerna por meio de pesquisas salariais. As empresas, podem comparar os seus salários com as práticas do mercado e assim, estabelecer diretrizes adequadas para atrair e reter mão-de-obra desejada;  Permite a equidade interna. Ter os salários estabelecidos a partir de regras aplicáveis a todos da empresa, o que produz um sentimento de justiça entre os funcionários.

1.1.2 A Remuneração Variável[editar]

Com a constante mudança que o mundo vem passando, principalmente na área da informação, a forma como as organizações pagam os seus funcionários tem ficado para trás. Vários dados, mostram que as empresas estão deixando a forma fixa de pagamento para outras mais flexíveis de remuneração onde possam alcançar metas e objectivos para um ganho maior. Enquanto o sistema de remuneração tradicional recompensa as pessoas somente de acordo com as exigências do cargo, utilizando parâmetros comparativos, a remuneração variável e/ou estratégica como também é chamada, complementa o sistema tradicional com outros meios de remuneração. As empresas, estão colocando no leque da remuneração variável (ou estratégica como também) os programas de participação nos lucros e resultados desta, as gratificações, as comissões por venda e os prémios onde se destacam as viagens. Guimarães (2010) por exemplo define a remuneração variável como sendo “um conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados, completando a remuneração fixa e atrelando fatores como atitude, desempenho e outros como o valor recebido”. Para Marras (2002) citado por Ghenos & Berlitz (2011:5) a remuneração estratégica é “uma forma de compensar os empregados de uma empresa que se destacaram dos demais em um determinado período”. De acordo com Oliveira (2006) ao citar Brisolla (1994), as principais formas de remuneração variável são: a) Gain Sharing – São programas que procuram remunerar grupos em função da redução de custos e dos ganhos em produtividade proporcionados à organização. b) Profit Sharing – Compreende a distribuição dos lucros que uma organização auferiu num determinado período. c) Pay-for-Performance – Vincula-se ao atingimento de metas/resultados individuais, traduzindo-se em bônus ou gratificações em dinheiro que um funcionário recebe, geralmente ao final de um ano.

d) Stock Options – São incentivos de longo prazo que possibilitam aos empregados a aquisição de acções com preço subsidiado, embora o IBGC declare que a opção de compra de acções a preços descontados deve ser evitada. e) Skill-based-Pay – Procura remunerar os indivíduos com base nas habilidades ou conhecimentos que possuam. Trata-se de um incentivo à aquisição de novas competências e à polivalência. Segundo Guimarães (2010:20), os objectivos da remuneração variável podem ser os seguintes:  Criação de vínculo entre o desempenho e a recompensa;  Comparativo dos resultados da empresa;  Transformação do custo fixo em variável.

1.1.2.1 Remuneração por Habilidade[editar]

O sistema de remuneração estratégica, vem sendo utilizado como um diferencial competitivo entre as organizações. Essa forma de remuneração visa beneficiar as pessoas que, dentro de uma empresa, contribuem, de alguma forma, para os resultados da mesma e se destacam como funcionários. Enquanto o sistema de remuneração tradicional recompensa as pessoas somente de acordo com as exigências do cargo, utilizando parâmetros comparativos, a remuneração estratégica complementa o sistema tradicional com outros meios de remuneração. Os programas tradicionais de remuneração, já não são mais suficientes. Eles estão se tornando barreiras ao crescimento e sucesso das empresas, com isso as empresas passaram a procurar novas soluções de remuneração, que pudessem se direcionar para novos valores, como qualidade, serviço ao cliente, trabalho em equipa e produtividade. A remuneração por habilidades por exemplo, é uma das formas alternativas de remuneração estratégica. O seu foco, está na pessoa e não no cargo para justificar as diferenças salariais. Ghenos & Berlitz (2011: 6) ao citarem Hipólito (2001), definem a remuneração por habilidade como sendo “uma forma de reconhecer os indivíduos independentemente de suas posições e estimular o constante desenvolvimento profissional”. No que se refere a habilidade Paschoal (2001), “entende-se como a capacidade que o indivíduo possui em dominar e realizar um trabalho”. A habilidade pode ser caracterizada pelos seguintes elementos: conhecimento (conceitos, técnicas e metodologias conquistadas, que podem ser retransmitidas); aptidões pessoais (características do profissional, como capacidade de concentração e coordenação motora); e aplicação prática (dos conhecimentos teóricos e aptidões pessoais) (Vide Ghenos & Berlitz, 2011). A remuneração por habilidades, procura reconhecer essencialmente, o nível de capacitação dos profissionais, ou seja, os empregados são pagos pelas habilidades que possuem relacionadas ao trabalho (o que eles podem fazer), em vez de pelo cargo específico que eles estão desempenhando (o que eles estão fazendo). A tendência é que o ser humano evolua em sua vida profissional e para estimular essa evolução, as empresas estão ligando o desenvolvimento pessoal à remuneração.

1.1.2.2 Remuneração por Competências[editar]

A remuneração por competências dos profissionais, consiste em identificar e avaliar o desenvolvimento, reconhecimento de habilidades e conhecimentos que os profissionais devem ter para desempenhar suas tarefas. Segundo Ghenos & Berlitz (2011: 6) “as empresas começaram a desenvolver esse método de remuneração em busca da identificação de conhecimentos, comportamentos e atitudes fundamentais frente à nova realidade”. Ao citarem Marras (2002), afirmam que “enquanto o sistema de remuneração por habilidades é mais voltado para níveis operacionais de uma empresa, o sistema de remuneração por competências é aplicado, de uma forma mais adequada, para funcionários com cargos de liderança, controle, planeamento e responsabilidades de resultados, ou seja, para cargos administrativos em geral”. Afirmam ainda que “para implantar a remuneração por competência, o principal fator crítico de sucesso é a definição dos aspectos que irão compor o sistema e o seu alinhamento com as estratégias da empresa”. Um exemplo de remuneração baseado em competências se aplica para cargos administrativos e operacionais, em que a empresa introduz o conceito de multifuncionalidade. Ghenos & Berlitz (2011: 8) ao citarem Resende (1999), sustentam que “para os cargos administrativos, são definidos três grupos de cargos, hierarquizados verticalmente, correspondendo ao que se conhece como auxiliar, técnico de nível médio e assistente. De seguida, definem-se as qualificações e habilidades necessárias para esses grupos e os critérios de evolução salarial e avaliação, além de uma tabela com valores salariais correspondentes”. Já para os cargos operacionais, defende que “é necessário definir as tarefas dos postos de trabalho de cada célula de produção, sendo que cada uma delas deve corresponder a uma competência”. Os empregados por sua vez, recebem pela quantidade de tarefas executadas e pelo aprendizado que têm na execução das mesmas. Na implantação desse método de remuneração, o primeiro passo é definir a competência e nesse caso, não se devem considerar características pessoais nem habilidades do indivíduo. Para a implantação desse método, é preciso que as empresas mudem sua forma de aplicar os cargos. Paschoal (2001) citado por Ghenos & Berlitz (2011: 8), afirma que é preciso adotar um sistema de avaliação do pessoal em que o nível de competência de cada colaborador seja determinado. Mais uma vez, enquanto nos sistemas tradicionais de remuneração o foco recai no cargo, no que se refere as competências o ponto de atenção continua na pessoa, através das suas capacidades.

1.1.2.3 Remuneração por resultados[editar]

O programa de remuneração por resultados, esta vinculado ao desempenho dos funcionários à produtividade e à qualidade dos resultados organizacionais, incentivando o empregado ao trabalho e ao alcance das metas que se propôs a alcançar. Ghenos & Berlitz (2011: 9) ao citarem Pontes (1998: 321) notam que “o princípio fundamental do programa é a participação, que deve envolver as pessoas em uma contínua negociação de objetivos a alcançar, na reflexão e definição das acções mais adequadas à consecução dos resultados e na própria avaliação dos resultados atingidos”. A remuneração por resultados, além de ser utilizada para impulsionar as metas financeiras, vem sendo aplicada para alcançar valores mais satisfatórios com relação a produtividade, satisfação do cliente, serviços e qualidade. Muitas empresas, vêm adotando essa forma de remuneração, pois é uma maneira de incentivar o funcionário a produzir mais e concluir o trabalho dentro do prazo estipulado, de forma que, quanto melhor for o resultado alcançado, melhor será o retorno financeiro que ele terá. De acordo com Paschoal (2001) ao ser citado por Ghenos & Berlitz (2011: 9) os indicadores e as metas a serem atingidos para se obter a remuneração devem abranger quatro níveis: indivíduo, equipa, sector e empresa. Dessa forma, é possível avaliar o desempenho de cada um dos níveis citados, não esquecendo que, para alcançar o objetivo, ambos devem trabalhar juntos, pois o que é bom para um, é bom para todos e irá beneficiar um conjunto. Segundo Ghenos & Berlitz (2011: 9) ao citarem Marras (2002), esse modelo de remuneração apresenta as seguintes vantagens:  Incentiva a busca da qualidade total;  Melhora o desempenho da produtividade;  Alavanca uma redução geométrica dos custos;  Reforça os valores culturais dos grupos;  Incentiva a participação individual e grupal;  E é autossustentável em termos financeiros. Enfim, a forma de remuneração por resultados apoia e reforça práticas de participação, envolvendo as pessoas e orientando-as para o alcance de resultados e trabalhos em grupo. É uma forma de unir mais os funcionários e incentivar o trabalho em equipa.

1.1.2.4 Distribuição de ganhos[editar]

A distribuição de ganhos, é um programa de remuneração estratégica que começou a se tornar popular nos anos 90 de acordo com os estudos de Flannery, Hofrichter e Platten (1997) citados por Ghenos & Berlitz (2011: 9). Na mesma senda, ao citarem Pontes (1998) afirmam que “essa forma de remuneração surgiu a partir das caixas de sugestões premiadas, a ideia inicial era incentivar a participação dos trabalhadores, de forma que eles contribuíssem com melhorias no processo, reduzindo os custos ou aumentando a produtividade”. Os autores em causa, afirmam que “o programa está relacionado com o alcance de metas bem específicas de produtividade, com a melhoria da qualidade, a redução de custos, entre outros”. Esse modelo de remuneração segundo Marras (2002) citado por Ghenos & Berlitz (2011: 9) “é mais comum nos níveis inferiores e intermediários da pirâmide organizacional e foi implantado com o intuito de aumentar a produtividade e reduzir custos do processo”. Nakahara & Xavier (1999) citados por Ghenos & Berlitz (2011: 9-10) tratam da distribuição de ganhos como “remuneração do talento, que visa remunerar a criatividade e capacidade das pessoas em sugerir acções inovadoras, além de resolver problemas, sugerindo melhorias que agreguem valor ao negócio”. A distribuição de ganhos pode ser dada através de recompensa financeira ou da distribuição de prêmios ou brindes. Algumas empresas analisam como parâmetro para se determinar como o funcionário será remunerado, se a ideia é mensurável ou não. Se a ideia for mensurável, o funcionário é recompensado financeiramente e se não for mensurável, ele ganha um prêmio ou brinde.

1.1.2.5 Remuneração variável por participação nos lucros[editar]

Na instrumentação de seus recursos humanos e na composição de sua política de remuneração, à maioria das empresas sempre adopta dois programas de remuneração: um fixo e/ou tradicional, e o outro variável com base em PLR (Participação nos Lucros e Resultados). Marras (2002: 177), define a participação nos lucros como “um sistema que permite contemplar com uma parcela em espé- cie a todos os funcionários da empresa, em função dos dados da lucratividade levantada pela empresa no fim de determinado período” (Ver Ghenos & Berlitz, 2011: 8). De acordo com a Guimarães (2010; 22) “um plano de remuneração variável com base na participação nos lucros e resultados sempre é o mais viável, sustentável e de fácil entendimento por parte dos colaboradores”. A participação nos lucros, de acordo com Nascimento (2001) citado por Ghenos & Berlitz (2011: 8), “não utiliza o alcance de indicadores e resultados para obtê-lo, além de não possuir relação com práticas de administração participativa, o recebimento de tal gratificação ocorre através dos resultados alcançados pela organização, levando em consideração o nível de lucro atingido”. Flannery, Hofrichter e Platten (1997) por exemplo, afirmam que “esse programa é eficaz em organizações cuja remuneração fixa está abaixo do praticado no mercado e cujo desejo seja a flexibilidade de pagamento, com valores acima do mercado nos anos bons, sem ter a necessidade de cortar pessoal ou custos durante os anos difíceis” (Ver Ghenos & Berlitz, 2011: 8). O plano de remuneração variável com base na participação nos lucros e resultados de acordo com a Guimarães (2010; 22), tem como objectivo principal: “atender as necessidades imediatas e futuras vinculadas à estratégia e a gestão da organização em termos de remunerar o empenho, o esforço, a dedicação, a produtividade e a criatividade, de modo individual e coletivo, tendo como foco predominante os resultados corporativos, além dos diagnósticos e impactos dos resultados individuais das equipas e a sua relação”. Embora os planos de participação nos lucros sejam eficazes para motivar os funcionários a se comprometerem com o desempenho financeiro da organização, para Flannery, Hofrichter e Platten (1997) citados por Ghenos & Berlitz (2011: 8) consideram que “eles geralmente apresentam problemas para vincular o desempenho aos esforços do indivíduo, apesar de o programa motivar os funcionários, ele pouco influencia para melhorar o desempenho ou mudar o comportamento das pessoas ou equipas”. Entretanto, é necessário elaborar um plano eficiente e eficaz. De acordo a Guimarães (2010: 22) para elaboração desse plano eficiente e eficaz deve se seguir algumas premissas básicas:  Garantir o envolvimento e a participação de todos os profissionais da organização;  Identificar e valorizar as metas de negócio por meio de indicadores do desempenho global da empresa;  Identificar e valorizar o desempenho individual e de equipa demonstrados por meio da contratação de objectivos realistas, mensuráveis e específicos para cada profissional, bem como identificar etas dentro da área de atuação da companhia;  Ponderar os pesos específicos de importância como relação aos objectivos globais de áreas e individuais;  Identificar os limites mínimos e máximos de conceção e distribuição de participação nos lucros ou resultados de modo a garantir a sua sustentabilidade.

1.2 Etapa para implantação de um sistema de remuneração estratégica[editar]

Podemos dizer que a remuneração estratégica, é um conjunto de diferentes formas de recompensar aos funcionários, representando um elo entre os indivíduos e as novas realidades das organizações. Para Guimarães (2010) “com a remuneração variável, os empregados sentem-se mais valorizados e melhor remunerados, maximizando assim as suas contribuições individuais para o sucesso da organização e o cumprimento das metas estabelecidas pela empresa” no que agrupa a implantação de um sistema de remuneração estratégica em seis etapas a saber: 1ª Etapa: Diagnóstico da empresa. Leva-nos a ter em atenção as seguintes situações: • Levantamento de informações inerentes à posição da organização; • Definição do sistema de remuneração adoptado e o funcionamento do mesmo; • Pontos fortes e os pontos fracos do sistema utilizado; • Compatibilidade entre o sistema utilizado e a estratégica; • Estilo gerencial, estrutura da empresa e o sistema de apoio; • Facilidades e as dificuldades para à realização da estratégica da organização e dos processos de mudanças organizacionais.

2ª Etapa: Direcionamento da empresa. Circunscreve-se nos aspectos seguintes: • Saber onde a empresa deseja chegar; • Quais as diretrizes estratégicas e objetivos das mesmas; • Factores críticos de sucesso, características do estilo gerencial utilizado e posição de todos envolvidos frente à evolução da estrutura organizacional.

3ª Etapa: Definição do modelo conceitual de remuneração. Constitui marco desta etapa os seguintes pontos: • Valorização das competências e habilidades ligadas a diversas funções; • Benefícios implantados e critérios para opções; • Determinação do mercado referência, forma de comparação e diretrizes da organização; • Princípios de comparabilidade entre funções similares e o grau de acesso às informações relacionadas aos salários, bem como, os canais de comunicação para envio de comentários, dúvidas e reclamações.

4ª Etapa: Construção de um sistema de remuneração. Esta por sua vez visará entre outros elementos: • Estimular o grau de compatibilidade entre o sistema a ser adoptado e a estratégia, estilo gerencial e a estrutura da empresa, bem como coerência entre o sistema de remuneração e demais sistemas de apoio; • O levantamento das facilidades e dificuldades na realização da estratégia da empresa e mudança organizacional.

5ª Etapa: Implantação do sistema de remuneração estratégica. Esta etapa visa essencialmente: • O Planeamento, a preparação dos líderes, treinamento dos facilitadores, a comunicação, a sensibilização e a construção de um sistema de mensuração para a implantação.

6ª Etapa: Garantia de evolução contínua do sistema. Esta etapa marca a conscientização da necessidade de trabalho constante para a evolução do sistema de remuneração estratégica.


CAPÍTULO II – POLÍTICAS DE BENEFÍCIOS NAS EMPRESAS[editar]

2.1 Origens dos Benefícios Sociais[editar]

Os benefícios sociais, têm história recente e estão intimamente relacionados com os aspectos da responsabilidade social da organização. Segundo Guimarães (2010: 25) as origens e o desenvolvimento dos benefícios sociais se devem as seguintes causas: 1) Competição entre as organizações na disputa de talentos humanos, seja para atraí-los ou para retê-los; 2) Uma nova atitude das pessoas quanto aos benefícios sociais; 3) Origem dos sindicatos e dos contractos coletivos de trabalho; 4) Exigência de legislação trabalhista e previdenciárias; 5) Impostos atribuídos às organizações que passaram a localizar meios lícitos de deduções de suas obrigações tributárias; 6) Necessidade de contribuir para o bem-estar dos funcionários e da comunidade.

2.2 Conceito de Benefícios Sociais[editar]

O salário pago em relação ao cargo ocupado, constitui somente uma parcela do pacote de compensação que as empresas costumam oferecer aos seus empregados. A remuneração geralmente é feita por meio de muitas outras formas além do pagamento em salário. Uma considerável parte da remuneração total, é constituída naquilo que designamos de benefícios sociais. Para Guimarães (2010; 25) “ o benefício, é a forma de remuneração indirecta que visa oferecer aos funcionários uma base para a satisfação de suas necessidades pessoais”. Podemos também considerar os benefícios sociais, como recompensas que não envolvem pagamento em dinheiro, mas em serviços aos colaboradores pagos pela empresa, sendo considerados. Como já fizemos menção estes, podem ser fruto de obrigações legais (acordos coletivos) ou de políticas do empregador. Os benefícios sociais, constituem uma importante variável no pacote de remuneração. O benefício é uma forma de remuneração indireta que oferece aos funcionários uma base para a satisfação de suas necessidades pessoais. Wood & Filho (2004: 82) citados por Ghenos & Berlitz (2011: 11) “afirmam que os benefícios respondem por parte considerável da remuneração total e costumam ser factor de decisão na aceitação de ofertas de emprego”. Na mesma senda, ao citarem Lacombe (2007), afirmam que “os benefícios são fundamentais para manter os empregados satisfeitos com a organização, sendo importante que todos saibam as vantagens de cada benefício oferecido pela organização”. O objectivo dos benefícios, é de complementar os salários do trabalhador para ir ao encontro das suas necessidades e assim, atraí-lo e retê-lo. Uma comunicação clara dos benefícios disponíveis para os trabalhadores, irá garantir a transparência e a consistência no ambiente organizacional. Um estudo apresentado pela Catholic Relief Services (2012: 8) apresenta algumas considerações a ter quando se gere os benefícios dos trabalhadores que são as seguintes: • Antes de tomar uma decisão sobre que benefícios, à organização deve oferecer e deve-se confirmar se estes são ou não dedutíveis nos impostos. As organizações, precisam determinar que tipos de benefícios irão fornecer, tendo em conta a lei em vigor, a cultura e missão da organização e a cultura e contexto local. • Deve-se divulgar os benefícios, de forma clara para garantir transparência e consistência no ambiente organizacional. • Os trabalhadores, devem ser esclarecidos sobre o que irá acontecer aos seus benefícios se eles deixarem a organização. Por exemplo, devem saber o que acontece se deixarem a organização antes de utilizar os seus benefícios. • Deve-se ter em conta, que alguns doadores não permitem a cobertura de certos benefícios com os seus fundos. • Contabilizar os benefícios nos orçamentos do doador. Quando discutir um orçamento de um financiador em potencial, é aconselhável discutir se a linha de itens da compensação incluem benefícios. Se os benefícios são excluídos, isto representa uma despesa acrescida para a organização. Se estão incluídos nos itens de compensação, é recomendável que os salários do pessoal sejam oferecidos com a percentagem abaixo da apresentada no orçamento, para que os fundos possam ser utilizados para cobrir despesas de saúde, reforma, ou outros benefícios. Peça orientação ao doador sobre como isto deve ser documentado, sendo que os prémios devem ser pagos a todos os trabalhadores, e não àqueles que estão a trabalhar com o doador.

2.3 Tipos de Benefícios[editar]

Com relação aos tipos de benefícios, é importante dizer que existe uma variedade deles sendo que, os mais comuns que um empregador pode oferecer aos colaboradores os seguintes segundo estudos da Catholic Relief Services (2012): • Tempo livre e feriados pagos: Tempo livre pode incluir tempo pago ou não pago, licença de maternidade ou de paternidade, caso de morte de familiar, serviço militar, ou serviço cívico. • Seguro de saúde: Os benefícios variam desde subsídios para despesas de saúde a fundos reembolsáveis. O seguro de saúde varia bastante. Alguns benefícios cobrem apenas os procedimentos básicos e não doenças mais graves. Algumas organizações cobrem despesas de consultas de estomatologia e oftalmologia. Independentemente do benefício de saúde, assegure-se que define quem é elegível: apenas os trabalhadores? Cônjuge e filhos? Restantes membros familiares? • Compensação para lesões de trabalho: Uma percentagem do salário pode ser oferecida ao trabalhador em caso de lesões de trabalho. • Incapacidade: Se acontecer de o trabalhador ficar incapaz de trabalhar por motivos de saúde, o empregador pode contribuir com uma quantia de dinheiro pré-definida ou com o salário em curso. • Reforma: A organização pode fornecer o pagamento definido tanto como um benefício, que especifica a quantia que irá ser dada na altura da reforma, ou como uma contribuição, que especifica a quantia a contribuir para um plano de reforma. No caso de contribuição, a quantia a ser dada ao trabalhador na altura da reforma pode variar. • Seguro de vida: Algumas organizações apoiam os trabalhadores a pagar as despesas de funeral de membros familiares, outras pagam benefícios em caso de morte. Dependendo da lei local, o seguro de vida nem sempre é atribuído a um beneficiário designado; pode ir para o estado ou para os “sobreviventes”. • Transporte para o trabalho: Pode ser feito de várias maneiras, incluindo um serviço de motorista, sobretudo em locais em que a segurança é crítica; um abono; ou vales de compra de transporte. • Despesas de mudança: A organização pode também optar por pagar para transferir um trabalhador que foi recolocado, ou um recente trabalhador que está em vias de aceitar a função numa diferente localização da organização. • Outros benefícios podem incluir cuidados a dependentes e contabilidade de despesas médicas. Flippo (1980) citado por Ghenos & Berlitz (2011:5) aponta por exemplo três tipos básicos de benefícios, que são: a) Os benefícios económicos: propõe-se a oferecer certa segurança econômica adicional além do pagamento-base e dos bônus e pagamentos de incentivo, como pensões, seguro de vida, serviços de previdência, saúde e acidentes e cooperativas de crédito; b) Os benefícios recreativos: visam à diversão e a outras atividades sociais, como desporto, acontecimentos sociais (bailes e piqueniques) e grupos de interesse especial (teatro e determinados passatempos); c) Os benefícios facilitadores: são aqueles benefícios em que se o empregado não pode obter pela empresa, ele procuraria por si mesmo, como serviços médicos, habilitação, descontos em compras, cantinas, entre outros.

Quanto a sua classificação Guimarães (2010: 26-28) diz-nos que estes podem ser ordenados obedecendo a seguinte lógica:

• quanto a sua legalidade; • quanto a sua natureza; • quanto aos seus objectivos.


2.3.1. Quanto a sua legalidade[editar]

a) Benefícios legais: são os exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária. Os principais benefícios são: férias, 13º salário, aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho, auxílio de doença, salário familiar; salário de maternidade, etc. Alguns desses benefícios são pagos pela organização, outros são pagos pelos órgãos de previdência. b) Benefício espontâneo: são concebidos por mera liberdade das empresas, são também chamados benéficos marginais ou benefício voluntários. Estes benefícios incluem entre outros: as gratificações, as refeições, os transportes, o seguro de vida do grupo, os empréstimos aos funcionários, a assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio, complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social.

2.3.2. Quanto à natureza[editar]

a) Benefício monetário: são concedidos em dinheiro geralmente através de folha de pagamento. Os principais são as férias, o 13º salário, as gratificações, a complementação do salário quando os colaboradores se encontram afastados por muito tempo em situações de doença. b) Benefícios não monetários: são oferecidos na forma de serviço, vantagem ou facilidades, como: refeitórios, assistência médico-hospitalar, serviço social de aconselhamento, clube ou grêmio, transporte de casa para empresa e vice-versa, horários de trabalho móveis ou flexíveis.

2.3.3. Quanto aos seus objectivos[editar]

a) Benefícios assistenciais: visão essencialmente promover o funcionário e a sua família de certas condições de segurança e providência em caso de imprevistos ou emergência e incluem: a assistência médico-hospitalar, a assistência odontológica, a assistência financeira através de empréstimos, o serviço social, a complementação da aposentadoria ou plano de previdência social, a complementação do salário em situações de afastamentos prolongados por doenças, o seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais e a creche para filhos de funcionários.

b) Benefícios recreativos: que visão proporcionar ao funcionário condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação, higiene mental ou lazer. Entre os vários tipos podemos incluir: grêmio ou clube, áreas de lazer nos intervalos de trabalho, música ambiente, actividades desportivas e comunitárias, passeio e excursões programadas.

c) Planos supletivos: visam certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida. Podem incluir, o transporte, o restaurante no local de trabalho, o estacionamento privativo, o horário móvel e flexível no trabalho, as cooperativas de géneros alimentícios ou convénio com supermercados, agência bancária no local de trabalho.




CAPÍTULO – III METODOLOGIA[editar]

3.1. Caracterizações da Pesquisa[editar]

Retomando, os objetivos gerais desta pesquisa visão sobretudo conhecer os tipos de políticas e práticas de remuneração/benefícios, conhecer as novas tendências e desenvolvimentos das políticas de compensação e benefícios nas organizações modernas. Para tal, a pesquisa foi considerada aplicada, descritiva, bibliográfica e de estudo de caso. A realidade em questão gira em torno do que ocorre com a organização estudada, mais precisamente com relação à percepção dos colaboradores com relação às práticas de recursos humanos associadas à Remuneração e aos Benefícios.

3.2. Delimitação da Pesquisa[editar]

O tema em questão pode ser restringido a partir do objetivo específico da pesquisa. O tema Políticas e Práticas de Remuneração e Benefícios foi definido tendo em vista as justificativas já apresentadas na introdução deste estudo. Com relação ao âmbito da pesquisa, ela foi realizada na empresa PRESTAÇÃO DE SEVIÇO, LDA, durante o mês de Agosto do ano de 2015. A população definida para a pesquisa, foram aqueles que se encontravam no quadro de funcionários da empresa até ao dia 27 de Agosto de 2015.

3.3. Limitações da Pesquisa[editar]

Uma das limitações desta pesquisa, diz respeito à sua abrangência. O facto de ser um estudo de caso, de uma organização impede que os resultados possam ser generalizados à realidade de outras empresas. Outra limitação é o facto de 32% dos colaboradores desta organização não trabalharem na sede desta e como consequência não fizeram parte do estudo levado a cabo. O período em que a pesquisa foi realizada, também se apresenta como uma limitação, visto que os colaboradores que entraram após esse período ou aqueles que saíram pouco tempo depois não tiveram suas opiniões compulsadas no estudo. Por fim, pode-se citar como limitação as variáveis analisadas, pois nem todas as políticas e práticas de remuneração e benefícios encontradas no trabalho foram questionadas, mas somente aquelas mais citadas e atualmente mais utilizadas pelas organizações.

3.4-Contextualização da Empresa[editar]

3.4.1Histórico da Empresa[editar]

A PRESTAÇÃO DE SERVIÇO, LDA surgiu em 2009, o ano em que foi fundado pelo Sr. Rodrigo Pinto (proprietário) com a ideia do Sr. Pedro Neves Simão (Direitor Geral). No mesmo ano, começou a funcionar com 22 funcionários. Actualente, possui seis anos de existência no mercado e conta com 66 colaboradores, dos quais, 50 são professores. Possui 16 (dezasseis) salas de aula, 2 (duas) salas de informática que funcionam em três turnos (manhã, tarde e noite). A organização em causa, utiliza políticas de remuneração variável e fixa, sendo que, alguns colaboradores são remunerados de acordo ao tempo de serviço e outros de acordo a exigência do cargo. São oferecidos diversos benefícios sociais aos colaboradores, como por exemplo: Refeitório, Ginásio, Biblioteca, áreas de lazer nos intervalos de trabalho, música ambiente, actividades desportivas e comunitárias, passeio e excursões programadas.

3.4.2 Perfil dos entrevistados[editar]

Primeiramente cabe relembrar que a população pesquisada contempla apenas os colaboradores da sede da PS,LDA que faziam parte do quadro de efectivos no dia 27 de Agosto deste ano. Da população estimada em cerca de 50 colaboradores, tivemos em atenção uma amostra de 26 respondentes. Em um primeiro momento do questionário, foram feitas questões sobre o perfil das pessoas com vistas a caracterizar o público respondente. Com relação ao sexo, dos 26 pesquisados, 17 (dezassete) eram homens, representando 65,38% da amostra, e 9 (nove) mulheres correspondendo os 34,62%. Quanto à idade dos respondentes, 63,74% têm entre 20 - 30 anos de idade, 34,50% entre 31-40 anos, enquanto que 1,75% se encontra na faixa etária dos 41 - 50 anos de idade. A terceira questão, dizia respeito ao grau de académico dos respondentes. Com relação a este ponto 13,33% dos respondentes possuem ensino de base incompleto. A mesma percentagem, verifica - se com relação aos respondentes que apresentam o ensino de base completo. Notamos que, 20% dos mesmos possuem ensino médio completo, isto é, a 12ª classe concluída. Já 26,67% dos respondentes têm o ensino superior incompleto. Aqui foi tido em conta, os colaboradores que encontravam - se a fazer o 1º, 2º e 3º anos de uma instituição superior. No que diz respeito, aos que possuem ensino superior completo (licenciatura) estes totalizavam os 26,67%. Para identificar melhor o perfil dos respondentes, também tivemos em atenção a variável ocupação. Segundo a tabela 1 abaixo descriminada, pode-se daí tirar as ilações que se mostrem pertinentes. Tabela 1. Colaboradores tendo em atenção a ocupação/cargo dos colaboradores Ocupação/Cargo Nº de Respondentes % Limpeza 5 19,23 Eletricista 3 11,54 Secretária 3 11,54 Segurança 5 19,23 Professores 10 38,46 Total 26 100


3.5 Resultados da Pesquisa[editar]

A seguir, serão apresentados os resultados obtidos a partir dos questionários aplicados aos colaboradores da empresa e que serão analisados de forma a identificar a percepção dos mesmos com relação às Políticas e Práticas de Remuneração e Benefícios em evidencia.

3.5.1 Remuneração na PRESTAÇÃO DE SERVIÇO,LDA[editar]

Com relação à politica e práticas de remuneração, procuramos saber dos respondentes com relacão a exitência da mesma no PS,lda. Para tal, os respondentes tinham que ter em atencao 4 (quatro) opçoes: concordo plenamente, concordo, discordo e discordo plenamente. Quanto à aferição das respostas 19,23% é repartido na mesma porporçao entre os respondentes concordavam plenamente, discorda e discordam plenamente, ao passo que, 42,31% optou por concordar. Tabela 2. Política de remuneração em virtude do desempenho Resposta Nº de Respondentes % Concordo Plenamente 5 19,23 Concordo 11 42,31 Discordo 5 19,23 Discordo Plenamente 5 19,23

A segunda sentença questionava se a empresa pratica remuneração dentro dos parâmetros do mercado. Os que concordam plenamente com a afirmação exposta somam 23,07%. Ja 42,31% concordam e os outros 34,62% discordam da afirmação. Segundo Hipólito (2001) citado por Takeda (2009: 64) menciona que “a remuneração deve estabelecer um equilíbrio salarial, do ponto de vista interno e em relação aos padrões de mercado”. De acordo com as percepções dos colaboradores, pode-se inferir que a empresa alcança esse equilíbrio, fornecendo salários dentro dos parâmetros de mercado e valorizando seu colaborador. Tabela 3. Praticas de remuneração dentro dos parâmetros do mercado Resposta Nº de Respondentes % Concordo Plenamente 6 23,07 Concordo 11 42,31 Discordo 9 34,62 Discordo Plenamente 0 0

Total 26 100

3.5.2 Benefícios oferecidos pela PRESTAÇÃO DE SERIÇO,LDA[editar]

Quanto aos benefícios, duas questões foram propostas. A primeira afirmava o seguinte: A P.S,LDA oferece benefícios não monetários que dificultariam a saída dos colaboradores á empresa. Takeda (2009: 47) ao citar autores como Hipólito (2002) e Chiavenato (2008) dá exemplos de benefícios não financeiros como: “participações em eventos, qualidade de vida no trabalho, liberdade e autonomia, entre outras”. Dos respondentes, 23,08% concordam plenamente que a empresa oferece tais benefícios. 15,38% concordam em parte, 38,46% discordam em parte, e 7,6% discordam plenamente.


Tabela 4. Benefícios não monetários que dificultam a saída dos colaboradores Resposta Nº de Respondentes % Concordo Plenamente 6 23,08 Concordo 4 15,38 Discordo 10 38,46 Discordo Plenamente 6 23,08 Total 26 100

A afirmação seguinte dizia que a PS oferece benefícios flexíveis que se adaptam às necessidades do colaborador. De maneira semelhante às respostas da questão anterior, 23,08% da amostra concordam plenamente, 15,38% concordam em parte, os outros 61,54% discordam em parte. Os benefícios flexíveis, segundo Fisher (2008) citado por Takeda (2009: 64), “são aplicados de forma personalizada, variando com a idade e o sexo”, por exemplo. A empresa disponibiliza algumas opções de benefícios como: plano de saúde e plano odontológico, permitindo a inclusão de dependentes, auxílio em certificações técnicas, cursos e treinamentos, entre outros. A PS oferece benefícios flexíveis que se adaptam às necessidades do colaborador. Tabela 5. Beneficios flexíveis adaptaveis as necessidades dos colaboradores Resposta Nº de Respondentes % Concordo Plenamente 6 23,08 Concordo 4 15,38 Discordo 10 61,54 Discordo Plenamente 0 0 Total 20 100%

CONCLUSÃO[editar]

No início do século XX as pessoas eram vistas como meros recursos de produção, influenciadas por recompensas financeiras. Com o decorrer do tempo, surgiram novas abordagens e a gestão de recursos humanos passou a integrar o trabalhador no contexto das organizações, como parte de um sistema dinâmico e inter-relacionado. Atualmente, a gestão de pessoas é responsável por mais do que apenas essa integração. Ao gerir pessoas, as empresas devem ir além das atividades básicas de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, remuneração, manutenção, entre outras. Para MARRAS (2002) citado por Takeda (2009: 77) “ao gerir estrategicamente os recursos humanos é preciso alinhar os objectivos de recurso humanos com os objectivos organizacionais e enxergar o departamento de recursos humanos, como um parceiro estratégico, pronto para agregar valor por meio do capital humano”. O facto, é que na era do conhecimento as organizações que queiram sobreviver a tanta complexidade e tamanha competitividade devem estabelecer políticas e práticas para reter o conhecimento, isto é, manter o seu capital humano, motivando-o e reconhecendo o seu trabalho. Neste contexto, a presente pesquisa foi elaborada a fim de responder ao seu objetivo geral que propõe conhecer os principais tipos de políticas e práticas de compensação e benefícios, conhecer as novas tendências e desenvolvimentos das políticas de compensação e benefícios nas organizações modernas. A gratificação anual como remuneração variável, esteve em evidência em grande parte das respostas, sendo considerado o benefício mais importante oferecido pela empresa. Em seguida, podem-se citar o refeitório, ginásio, biblioteca, áreas de lazer nos intervalos de trabalho, música ambiente, actividades desportivas e comunitárias, passeio e excursões programadas. Com relação à avaliação por parte dos colaboradores das outras práticas da empresa, o resultado foi no geral positivo. A qualidade de vida no trabalho merece destaque, a maioria dos respondentes concorda com as boas condições de trabalho e com o ambiente agradável. No entanto, normalmente as pessoas que concordam com alguma proposição dificilmente têm algo a acrescentar, a não ser elogios. Em compensação, aqueles que discordam das questões propostas, geralmente têm algo a reivindicar, a criticar e a sugerir. São esses colaboradores, insatisfeitos com algum factor ou situação, que provavelmente sairão da empresa em um futuro próximo. Além disso, muitas vezes estes podem ser os talentos de grande valia para a organização.

Com as investigações e o estudo feito na P.S, LDA , podemos concluir e responder ao problema de pesquisa, que a remuneração estratégica é a principal política e prática de remuneração para a motivação dos funcionários, uma vez que, este sistema vem sendo utilizado como um diferencial competitivo entre as empresas. Essa forma de remuneração, visa beneficiar as pessoas que dentro de uma empresa, contribuem, de alguma forma, para os resultados da mesma e se destacam como funcionários. Enquanto o sistema de remuneração tradicional recompensa as pessoas somente de acordo com as exigências do cargo, utilizando parâmetros comparativos, a remuneração estratégica complementa o sistema tradicional com outros meios de remuneração. Portanto, somos a concluir que a remuneração estratégia vem a satisfazer melhor os funcionários em relação à remuneração tradicional.



5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS[editar]

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Por: Domingos Umba João Lukoki